其他
规模发展的同时锻造核心竞争力丨对话总经理之新城浙江贺亮
◆新城入围《浙江成长力TOP10房企》
◆成长力TOP10评价标准：
从深耕战略、区域授权和集团实力等维度，评估企业的可持续成长能力。把浙江作为深耕区域，坚持连续性、战略性布局；在自主融资、投拓拿地、产品营造等方面，区域可获得更多授权；集团拥有强大资金实力，行业资源丰富，且重视浙江地区发展；这三点可作为衡量企业成长力的有效指标。
近年来房地产行业困难重重，企业纷纷探求机会，其中敢于创新的新城，独辟蹊径实现快增长，在业内赢得一席之地。
先于大部分房企“住宅+商业”双轮驱动的经营模式。2015年商业地产开始发力，2017年商业领域大规模崛起，助力集团跻入千亿队列的跨越式发展。
积极推动营销创新，把握线上营销先机。商业发力的同时打通线上平台资源，逐步开始进行线上直播，并于2020年疫情期间全面开启，吃到了线上营销红利。
站在集团的肩膀上，新城在浙江地区也在发力奔跑，2013年入浙以来稳健前行，2017年在“千亿战略”指挥下冲刺200亿大关，2019年已实现布局9城，多年来持续在浙江销售额榜上有名。
在规模增长的同时，产品IP鲜被提及，新城将如何强化产品IP？浙江品质当道的市场环境下，新城又将如何打磨核心竞争力？
本期克而瑞《外来房企职业经理人高端访谈》对话嘉宾是新城控股住开浙江大区总经理贺亮，解密新城规模、质量双驱增长的秘诀。
克而瑞企业战略部&浙江区域总经理刘晨光与
新城控股住开浙江大区总经理贺亮对话现场
锻造核心竞争力 提质增效
01 客户体验是提升满意度的重要利器
刘晨光：众所周知浙江是品质之城，购房者对产品的要求很高，新城在自己的产品特色、产品力IP打造、社区的服务力上有什么想法？
贺亮：浙江可以说是全国范围内的品质高地，尤其是杭州，所以产品品质和客户体验是立足之本。这两年我们也在积极推进区域产品标准化创新和研究，打造满足市场及客户需求的产品；同时从客户的核心诉求出发，对营销动作和社区运营两方面进行优化提升，增强客户体验感。
营销动作层面，推行【幸福全纪实】售中品质体验计划。
我们把交付前的品质体验节点纳入到售前及售中去，实行可视化品质体验“三步走”，分别为首开前售楼处及样板房开放、首开3月内解说工序样板房以及首开6月内展示实体样板区，包括景观、入户大堂等，在这个过程中客户对我们的产品有了更加充分的了解，同时我们也把握了客户的真实需求，更能帮助我们有效地改善产品和服务。
这样的品质体验也反过来促进了销售，例如我们在金华浦江的新城盛昱项目，首开后实施“三步走”，实现销售业绩增长近3倍，充分体现了客户眼见为实后，对项目品质的认可，也进一步加大了我们提升产品品质的决心。
售后阶段我们通过工地开放日与业主活动紧密结合，增加与业主间的互动。
2020年我们共有14个交付项目，基本都做了工地开放，包括几个合作项目都在交付前进行了实体展示，比如在东阳跟中南合作的紫樾府，在钱塘新区跟滨江、新希望合作的海名雅园项目，我们各专业的负责人都到现场就一些细节提出了整改建议，因为产品品质是直接影响客户体验感和满意度的重要因素。
社区运营层面，打造全生命周期客户服务体系。
针对现有社区，我们进行了产品体系的全面升级，包括产品创新、新的价值增长点挖掘，并配置自营式物业、物流及商业配套，为业主带来更多便利、提升居住体验感，实现社区发展、物业提升的良性循环；
针对未来社区，通过研究物联网、云共享、人工智能、新能源等科技变革对客户生活的潜在影响，描摹出12大类未来社区生活场景，并进行落地化研究，充分推进未来社区生活场景落位。
除此之外，我们也要求除了一线营销人员以外的各专业条线人员多与客户交流互动，去研究去思考客户的需求，以客户的视角来检验产品打造和品质管控标准。
2016年我刚来浙江的时候，就亲自去未来科技城项目交付现场接待客户，当时就直接感受到了浙江客户对品质的重视程度。包括19年10月份拿下的建德项目，位于新安江的老城居住带，周边都是老小区，我们的工程副总带着团队跟客户及周边居民进行了多频次的交流，不仅把握了当地客户的消费需求和购买逻辑，也建立了良好的关系，保证了项目后续施工的顺利推进。
其实有很多东西都需要亲自去体验，通过不同的视角去观察去感悟，往往能在不经意给工作和生活带来灵感和价值，就像我偶尔心血来潮会乘地铁去上班，去看一看通勤时段的人流以及人群结构之类。
刘晨光：贺总，您对城市、客户的观察非常细致，窥一斑可见全貌。现在做好一个项目且交付顺利，客户对企业的产品品质、职业经理人、团队的信心都是非常大的，尤其是杭州。
02 加强精细化管理，助力提质增效
刘晨光：基于客户体验的基础，在项目品质上，新城还做了哪些努力？
贺亮：其实我们这两年品质的提升是双向推进的，一个是我们根据一线操盘和客户需求去改进，另一方面是集团自上而下推行各种品质管控倒逼现场管理者，例如我们工程的4554标准化管控体系，就是通过18项标准管理动作去保证精工品质。
同时，我们也紧跟数字化的脚步，通过技术手段来提升精细化管理效率，用技控代替人控，主要集中推行以下两个信息体系工程：
推广“智慧工地”。运用信息化手段，围绕建造过程建立互联协同、智能生产、科学管理的施工项目信息化生态圈，实现工程施工可视化管理，协助加强各级组织对项目实况信息掌握，涵盖生产管理、机械设备安全监测、人员管理、环境监测、BIM建造、物料验收、质量安全管理、生产经营八大模块。“智慧工地”的普及提升整体项目管理效率，大大减小了规模增长引发的人员、项目管理难度。
启动“绿洲计划”。集团投入了大量人员和资金，致力于打造核心业务的“一体化”的大数据平台，包括覆盖住开、商开、商管核心业务领域，实现管理标准化、业务规范化、数据统一化、业财一体化，打破先前“烟囱式”信息系统所存在的信息孤岛和业务流转壁垒，有效促进公司流程优化、赋能一线、制度落地、数据治理。对比制造业，这个大数据平台能够有效避免人与人的思维逻辑偏差，年底试点即将落地，2021年就会全面推广了。
刘晨光：我觉得新城一直以来选择都是非常稳健的管理模式，随着企业规模发展，管理半径大范围扩大，面临着项目多、合作多、节点多的问题，现阶段确实越来越需要一套完整的管理体系，实现协同、智能、科学的管理。
住宅+商业双轮驱动
创业综合体抢占新赛道
刘晨光：原来商住领域发展的开发商仅有万达、龙湖、华润、中粮等少数企业，但现在越来越多开发商将商住作为主要发展方向，面对趋势，新城在该领域的思路是怎样的？
贺亮：“住宅+商业”双轮驱动的经营模式肯定是坚定不动摇的，后续主要通过两个方面去发力。
第一，持续发展商业模块，实现在浙进一步落地。充分规划产品功能，发挥体验式营销的优势，最大化满足客户需求。目前，浙江已有16座吾悦广场落地，后续新城会持续发力，针对消费体验升级的高能级城市，打造与其所匹配的吾悦广场或其他商业项目，擦亮新城在浙江的商业IP。
第二，打开合作通路，加强与政府部门的合作，通过公司品牌、产业方向的整合、实施落地以及利好的推介，与合作部门搭建互信的桥梁，优势互补，实现合作。短期内，我们可能会选择某个较有前景的产业做轻资产输出，积累一些成熟经验后再选取2-3个产业进行长期布局。